Équipementiers automobiles : de simples fournisseurs à partenaires stratégiques

Enjeu actuel : l‘internationalisation

d'Lëtzebuerger Land vom 27.01.2012

Peu connus du grand public, les équipementiers occupent une place de plus en plus importante au sein de la filière automobile. Ils se portent aujourd’hui mieux que bien des constructeurs. Faurecia (septième mondial) a vu son chiffre d’affaires progresser de 71 pour cent en deux ans et sa marge opérationnelle quintupler en trois ans. Son bénéfice est bien supérieur à celui de la division automobile de sa maison-mère, Peugeot-Citroën. Quant à son concurrent français Valeo, il a du mal à recruter les 35 000 personnes dont il aura besoin dans les cinq prochaines années.

Mais ils reviennent de loin. Avec la chute du marché automobile mondial, passé de 73 millions de véhicules produits en 2007 à 62 millions en 2009 (soit 13,7 pour cent de moins), plusieurs grands noms de la profession, comme les Américains Visteon, Lear et Delphi, s’étaient déclarés en faillite.

Les équipementiers stricto sensu font partie de l’ensemble plus large des fournisseurs de l’automobile, parmi lesquels on trouve également les fabricants de pneus, de plastiques, de pièces mécaniques et d’électronique. Tous ces composants représentent aujourd’hui trois quarts de la valeur d’un véhicule. Les poids lourds du secteur sont presque tous issus des grands pays où la construction automobile est ancienne et joue un rôle important dans l’économie. Ils fabriquent une large gamme de produits et fournissent aussi d’autres industries (aéronautique, énergie). En termes de chiffre d’affaires, les dix premiers équipementiers mondiaux (voir encadré) pèsent environ cinq fois moins lourd que les dix premiers constructeurs (220 milliards d’euros contre 1 000 milliards environ), mais seulement deux fois moins en termes d’emplois (1,2 millions contre 2,2).

La sous-traitance automobile est aussi ancienne que l’industrie elle-même, en raison du nombre, de la diversité et de la complexité des pièces qui composent un véhicule. Les premiers constructeurs ont rapidement compris qu’ils ne pouvaient pas tout fabriquer. Mais, comme cela existe dans d’autres industries, les fournisseurs ont longtemps été en état de forte sujétion par rapport aux donneurs d’ordres. Selon un document publié en France en avril 2010 sous l’égide du Pipame (Pôle interministériel de prospective et d’anticipation des mutations économiques), « jusqu’au début des années 1970, la domination technique, industrielle et commerciale du constructeur donneur d’ordres sur ses fournisseurs était totale », car les grandes marques, ayant élaboré seules les véhicules, en concédaient la fabrication de certaines pièces en mettant en concurrence de manière systématique les sous-traitants, sur la base du seul critère de prix.

À partir des années 1980, les constructeurs ont eu tendance à se recentrer sur leur métier d’assembleur et à s’intéresser à des activités situées en aval (entretien, financement des ventes, location) potentiellement plus rémunératrices. Ils ont donc cherché à externaliser davantage de fonctions : les équipementiers se sont alors vu confier, au-delà de la production de composants et de systèmes, des activités relevant de l’ingénierie et des études de concepts marketing et technologiques.

Si les donneurs d’ordre ont mis davantage l’accent, à cette occasion, sur l’effort d’innovation, le prix restait toujours l’élément-clé de la relation, d’autant que malgré une structure de type « oligopole », le marché automobile connaît une forte intensité concurrentielle. La menace de ré-internalisation restait également présente, pour assurer une activité suffisante aux constructeurs. Les années 2000 ont vu l’émergence d’un modèle de partenariat, conduisant à segmenter la population des équipementiers en trois catégories.

Les équipementiers de premier rang entretiennent des relations étroites avec le constructeur, en particulier dans la phase de développement des nouveaux produits. Ils sont chargés de fournir des systèmes prêts à l’assemblage, constitués de pièces complexes et répondant à des fonctions complètes (transmission, tableaux de bord, électronique embarquée, éclairage, sellerie, échappement).

Les équipementiers des second et troisième rangs, de taille plus petite, sont mobilisés pour la fabrication de pièces ultra-spécialisées ou des tâches à faible valeur ajoutée : ils n’ont pas de relation directe avec les constructeurs, se positionnant comme des fournisseurs des équipementiers de rang 1.

Cela étant, même pour ces derniers, la relation économique avec le donneur d’ordres reste asymétrique, dans la mesure où le constructeur impose contractuellement des coûts cibles avec des objectifs pluri-annuels de réduction. Dans ces conditions, le seul moyen de s’en sortir financièrement pour un fournisseur est d’accroître les volumes livrés, ce qui implique de posséder une « taille critique » et de consentir à des regroupements. Une étude Mercer Consulting publiée en 2005 prévoyait que la moitié des quelque 5 500 équipementiers alors recensés dans le monde aurait disparu avant dix ans.

Les années récentes ont été marquées par une nouvelle rupture, née de la redéfinition, par certains constructeurs, des méthodes d’assemblage : le véhicule est désormais décomposé en quelques grands modules, la fabrication de chacun étant prise en charge par un interlocuteur unique accédant ainsi au statut de partenaire stratégique en se dotant éventuellement des spécialités qui lui font défaut. Dans ce modèle, les partenaires, traditionnellement implantés à proximité des donneurs d’ordres pour répondre aux exigences du « juste à temps », se trouvent intégrés dans l’unité de production de la marque. Leur gestion, sur un site unique, de chaînes de montage intermédiaires parallèles à la chaîne principale procure au constructeur une économie de 30 à 40 pour cent. La diminution des manutentions permise par le regroupement des partenaires permet quant à elle un gain de productivité de 20 pour cent par rapport à une organisation classique. Des économies de coordination sont aussi possibles.

Au lieu d’être un simple coordinateur d’opérations de développement et d’assemblage, le constructeur devient le régulateur d’un processus décentralisé, gardant la main sur des éléments-clés (innovation produit, design, conception, qualité..). Mais du côté des équipementiers, cela se traduit par plusieurs contraintes. Ils doivent participer au financement des investissements d’infrastructures de développement et d’assemblage. Ces dépenses sont entièrement dédiées à une marque donnée, sans réversibilité possible ni liberté d’utiliser les infrastructures pour d’autres clients.

En contrepartie, ils gagnent en autonomie, en capacité d’initiative et surtout en pouvoir. En effet, la compétitivité du constructeur est désormais directement liée à celles de toutes ses lignes d’assemblage, y compris celles gérées par ses partenaires. D’autre part, ils deviennent à l’origine d’une part croissante de l’innovation, qui détermine en grande partie l’attractivité du produit final pour le consommateur.

Leur poids croissant dans la « chaîne de valeur » est gage d’une valeur ajoutée plus élevée et donc d’une meilleure rentabilité mais aussi de développement des compétences, à telle enseigne que certains équipementiers peuvent se positionner comme concurrents de leurs donneurs d’ordre : en 2009, on a vu le canadien Magna (sixième mondial) se porter acheteur d’Opel (alors mis en vente par General Motors) et envisager de développer sa propre gamme de voitures électriques.

Le principal enjeu actuel est l’internationalisation. Les équipementiers sont depuis longtemps présents dans de nombreux pays, à la fois pour profiter de bas coûts de production (logique de délocalisation) et pour suivre leurs donneurs d’ordre qui s’implantent sur de nouveaux marchés : le leader mondial, l’Allemand Bosch, est présent dans 60 pays et l’Américain Federal Mogul, pourtant dix fois plus petit, dans 35 pays. Cette tendance ne fera que s’accentuer.

En effet en 2012, les ventes sur les marchés automobiles émergents dépasseront pour la première fois celles des marchés matures d’Occident et du Japon. L’Europe occidentale sera le maillon faible avec un recul de cinq pour cent à 12,2 millions d’unités, le plus bas niveau en plus de 20 ans. Le marché asiatique, augmentant de son côté de huit pour cent, représentera cette année exactement le double du marché européen.

Les nouveaux marchés créent d’autant plus d’opportunités nouvelles pour les équipementiers, qu’ils peuvent y trouver de nouveaux clients, dans l’automobile même (notamment dans le marché des pièces de rechange vendues au grand public, ou aftermarket) ou auprès d’autres industries. Faurecia a vu passer la part de son chiffre d’affaires hors Europe de l’Ouest de 24 pour cent en 2008 à 37 pour cent en 2011, car la croissance de ses revenus y a été fulgurante : + 72 pour cent aux États-Unis et + 150 pour cent en Asie.

En même temps, la nécessité de posséder une taille critique devient encore plus forte. Pour suivre son client à l’international, il faut réaliser au moins 150 à 200 millions de chiffre d’affaires, un niveau que sont loin d’atteindre nombre d’équimentiers de deuxième et de troisième rang.

Parmi les mesures de soutien à la filière automobile décidées en France, le FMEA (Fonds de modernisation des équipementiers automobiles), créé début 2009, mérite une attention particulière. Trois objectifs lui ont été assignés :

– à titre principal le renforcement des synergies industrielles, commerciales et technologiques entre équipementiers ;

– l’accompagnement de sous-traitants dont l’avenir serait rendu incertain par le départ prochain à la retraite de leurs dirigeants ;

– l’appui à la conquête de marchés étrangers.

Il s’agit d’un fonds commun de placement à risque (FCPR) d’un montant initial de 650 millions d’euros détenu à parité par Renault, PSA Peugeot Citroën et une structure publique, le Fonds stratégique d’investissement (FSI). Il intervient par le biais de prises de participations minoritaires dans le capital des équipementiers. Depuis sa création, il a investi 216 millions d’euros dans une vingtaine d’entreprises – à hauteur de 60 millions maximum par opération pour les équipementiers de premier rang, de cinq millions pour les autres.

Georges Canto
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