Luxair

Times are changing

d'Lëtzebuerger Land vom 11.05.2000

Lorsque, en 1961, Luxembourg Airlines se mua en Luxair, l'idée première de cette société n'était pas de créer une entreprise commerciale devant, coûte que coûte, générer du profit. Plutôt s'agissait-il, à l'époque, de relier le Luxembourg, par la valorisation de l'aéroport du Findel, aux grands aéroports. Et d'ainsi contribuer au développement de la capitale et du pays, en termes économiques et touristiques. L'opération était portée par le gouvernement qui prit une participation directe et incita plusieurs entreprises du secteur privé, à l'image de la CLR (précurseur de la CLT), à faire cet effort ensemble avec des particuliers et les actionnaires de feu Luxembourg Airlines.

À ses débuts, Luxair était dirigé par Roger Sietzen qui resta en poste jusqu'en mai 1998, date à laquelle il prit la présidence du conseil d'administration de la compagnie aérienne. La gestion de la compagnie était, tout au long de cette période de 37 ( !) ans, marquée par une extrême timidité : peu ou prou de décisions comportant quelque risque, des résultats d'exploitation volontairement médiocres, une certaine tendance à la thésaurisation en accumulant les réserves, d'où des dividendes peu attractifs et, de surcroît, des acrobaties comptables dans le bilan qui amincissaient d'autant les bénéfices (ainsi, jusqu'à la fin de l'ère Sietzen, les provisions fiscales relatives à l'impôt sur le revenu des collectivités étaient estimées sans tenir compte des bonifications d'impôt pour investissement dont peut bénéficier une société). La gestion, « en bon père de famille », par Sietzen ne changea guère au fil du temps et, à la fin de son mandat, le but poursuivi par Luxair semblait être le même que lors des débuts de la compagnie, c'est-à-dire donner au Luxembourg sa compagnie aérienne et assurer de la sorte la promotion et le développement de la capitale (entre-temps, Luxembourg s'était doté d'une importante place financière) et du pays. Or, le contexte international avait entre-temps changé, et, en fin de compte, Luxair n'était, par sa philosophie d'entreprise et sa position stratégique, que peu armé pour relever le défi du marché unique et de l'accord dit open sky. Il s'agissait d'une entreprise certes saine du point de vue financier, mais isolée dans un contexte de plus en plus globalisé où la libéralisation et la concurrence font rage.

À un moment donné, Luxair a failli prendre le train en marche en préparant une collaboration plus aiguë avec le géant allemand Lufthansa. Ce dernier entra, en 1992, dans le capital de Luxair à hauteur de treize pour cent ; prenant même une option pour dix pour cent supplémentaires à réaliser avant la fin 1995. Une option qui aurait porté le poids de Lufthansa à hauteur de celui de l'État mais qui n'a jamais été réalisée (c'est pourquoi le groupe Luxair possède toujours dix pour cent de son propre capital). Ce n'est pas la présence massive de l'État dans le capital du groupe (23,1 pour cent directement, 13,4 pour cent par le biais de la BCEE), un phénomène normalement mal vu par des investisseurs privés, qui a influé la décision de Lufthansa, mais plutôt la politique maison de la Luxair. Alors que le transporteur régional et surtout son hub du Findel auraient pu intéresser Lufthansa.

C'est ainsi que lorsque le 11 mai 1998, Donny Calmes prend la relève de Sietzen à la présidence du comité de direction, il se trouve à la tête d'une entreprise en retard de quelques guerres face à l'évolution du marché de l'aviation. Luxair était en bonne santé à cause de certains privilèges découlant de la présence de l'État dans son capital, et des bénéfices dus à certaines activités, parfois monopolistiques, telles que le handling (passagers et cargo), l'exploitation des magasins Tax-Free, le catering. Le core business de la Luxair, l'aviation, et sa branche touristique, Luxair-Tours, étaient - et sont - cependant loin de générer des bénéfices.

Calmes devait donc donner une nouvelle impulsion à l'entreprise. Il choisit de développer Luxair en tant que transporteur régional, espérant de faire du Findel une plaque tournante pour lier les principaux aéroports européens. La capacité en sièges a ainsi été nettement revue à la hausse, notamment par le remplacement successif des avions turboprop par des Eurojets, de même que les destinations. Ce qui explique le ratio très faible de nombres de passagers par kilomètre réalisé (56,8 pour cent contre une moyenne européenne aux alentours de 76 pour cent). Un ratio que Luxair compte aligner sur le taux d'occupation moyen par « la possibilité de proposer des connections via Luxembourg ». Luxair a donc pris le risque d'investir à moyen terme, partant du principe que le succès s'installera par l'offre.

Or, il est un fait - et Calmes l'a d'ailleurs lui-même souligné - que Luxair ne saura subsister en restant isolé. Dans ce contexte, l'intégration des vols Luxair dans le système « miles [&] more » de la Lufthansa est à considérer comme un premier rapprochement entre Luxair et le géant allemand. Un rapprochement indirect vers la Star Alliance qui regroupe outre Lufthansa, United Airlines, Air Canada, Air New Zealand, Ansett Australia, Varig (Brésil), Thai Airways, SAS, AUA (Autriche) et All Nippon Airways et compte mettre sur pieds, à court terme, un réseau étoffé de transporteurs régionaux. Mais Luxair traîne, pour être un partenaire attractif, plusieurs boulons à ses pieds.

D'abord, il y a les erreurs stratégiques suite à des décisions prises par Calmes, à l'image de la ligne Luxembourg-Newark-Luxembourg qui a été abandonnée avec une perte - officielle - de 400 millions de francs. Peut-être que le président du comité de directeur peut faire valoir l'excuse qu'il a dû se lancer dans le bain pour rattraper le retard accumulé par la politique trop timide de son prédécesseur et essayer à tout prix de positionner Luxair sur le marché international. Mais, en termes commerciaux, les explications ne valent rien, il n'y a que les résultats qui comptent et que Calmes doit assumer.

Ensuite, la guerre que se livrent Calmes et Sietzen en a fatigué plus d'un parmi les actionnaires. Lors de l'assemblée générale de Luxair lundi dernier, tous deux ont dû s'engager à ne plus interférer dans leurs tâches respectives et, surtout, à ne plus porter leur dispute sur la voie publique. Les sièges des deux protagonistes - soutenus tous deux par une partie de l'actionnariat - étaient vacillants, et les actionnaires se sont mis d'accord sur une solution provisoire : tous les mandats des administrateurs n'ont été prolongés que d'une seule année. Un conseil d'administration où, en lieu et place de la confiance, c'est la méfiance qui règne, n'inspire pas non plus confiance à un partenaire potentiel.

D'ailleurs, plusieurs actionnaires du groupe Luxair sont vendeur depuis un certain temps, à l'image de la CLT-Ufa (12,1 pour cent), sans qu'ils n'aient réussi à trouver preneur pour leurs actions. L'avenir des parts de la Bil (13,1 pour cent) et de la BGL (13,1 pour cent) sont elles aussi à reconsidérer depuis que ces banques ont été reprises à part entière par Dexia respectivement Fortis. Ces deux groupes n'ont que faire des sensibilités luxo-luxembourgeoises et voient d'un mauvais oeil une participation importante dans une société plutôt mal gérée dont le développement futur n'est pas garanti - un point de vue qui vaut d'ailleurs aussi pour RTL Group.

Si l'État a jusqu'ici pu exercer une certaine pression sur les actionnaires de ne pas vendre, la question reste posée pour combien de temps, il pourra encore jouer de son influence de cette façon. L'État qui, selon les dires du ministre des Transports n'est pas vendeur, reste pour l'instant une garantie, avant tout pour les salariés de Luxair.

Mais lorsque Calmes évoque les « repositionnements stratégiques nécessaires des différentes branches d'activité », l'idée d'un partage du groupe en plusieurs entités indépendantes n'est pas loin, bien que le directeur général s'en défende. Car les différentes activités du groupe - tourisme (Luxair Tours), cargo, handling passagers, aviation, magasins d'aéroport et catering - sont actuellement intégrés dans Luxair s.a. De sorte à ce que les résultats des différentes branches sont difficilement - s'ils le sont - lisibles dans le bilan. Or, Luxair Tours, par des choix stratégiques antérieurs, mais aussi à cause de sa position d'infériorité sur le marché - connaît, malgré une croissance des clients, une baisse du chiffre d'affaires considérable. Le cargo se porte plutôt bien (une croissance des activités énorme par rapport aux prévisions, quoi que celles-ci fussent sous-estimées), mais devra dans le futur se partager le marché avec un concurrent ; de plus la polémique autour des vols de nuit et l'extension du Findel aura d'abord des répercussions sur le fret aérien. Quant aux magasins tax-free, ils ont perdu de leur superbe au sein d'un aéroport proposant quasiment que des destinations européennes, depuis que le marché unique européen a sonné leur glas.

Il est difficilement imaginable que Luxair, en tant qu'entité globale, puisse trouver un partenaire, et ce malgré des trésors cachés comme sa participation de 34,88 pour cent dans le capital de Cargolux. D'un autre côté, un démantèlement du groupe risque de se heurter à l'opposition du gouvernement, craignant des répercussions sociales.

L'avenir de Luxair est donc incertain. Cette année, Luxair peut encore annoncer un bénéfice net de plus d'un milliard de francs, mais qui est dû à des résultats exceptionnels uniques. 

En ce qui concerne le résultat d'exploitation, la compagnie doit tenir profil bas.

marc gerges
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