Cargolux-CEO Richard Forson über den Business-Plan der Frachtfluggesellschaft

Den Kopf über Wasser halten

d'Lëtzebuerger Land vom 19.04.2013

D’Lëtzebuerger Land: Herr Forson, Cargolux hat bald Hauptversammlung. Die Zahlen für das abgelaufene Jahr müssten also eigentlich feststehen. Wie ist es 2012 gelaufen?

Richard Forson: Die Hauptversammlung wird die Bilanz am 24. April definitiv annehmen. 2012 steht unterm Strich ein Verlust, aber der ist deutlich niedriger, als Anfang des Jahres vorhergesagt.

Wie kommt das?

Da spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. Konkret haben wir 2012 ein Sparprogramm von 57 Millionen Dollar aufgesetzt. Die meisten Sparziele haben wir erreicht, deswegen fällt das Defizit niedriger aus, als gedacht.

Den Informationen des Land zufolge liegt der Vorsteuerverlust bei 37 Millionen Dollar.

Kein Kommentar. Mein Verwaltungsrat würde mich umbringen, wenn ich die Zahlen jetzt herausgäbe. (lacht)

Cargolux hat vor kurzem einen Business-Plan angenommen, der vorsieht, die Firma 2014 zurück in der Gewinnzone zu führen. Welche Hauptzutaten enthält der Plan?

Der Business-Plan beruht einerseits auf einer Reduzierung der Kosten und andererseits auf steigenden Einnahmen durch wachsende Frachtvolumen. Gegenüber dem ersten Quartal 2012 haben wir im ersten Quartal 2013 einen Tonnagezuwachs von acht Prozent verzeichnet, was im Vergleich zu unserem Budget ein Plus von zwei Prozent darstellt. Die Margen sind weiterhin unter Druck. Das gilt vor allem für Luftfracht aus Asien, wo die Margen traditionell hoch waren. Auf den Märkten in Europa, Nord-, Mittel- und Südamerika und dem Mittleren Osten entsprechen die Margen unseren Erwartungen..

Die im Business-Plan vorgesehenen Kostensenkungen situieren sich vor allem auf der Ebene der Personalkosten, sprich des Tarifabkommens, das aktuell in der Verhandlung ist ...

... Das stimmt nicht ganz. Wir haben vergangenes Jahr eine Reihe von Sparmaßnahmen umgesetzt, die auch dieses Jahr noch wirken, und haben außerdem ein sehr strenges Ausgabenbudget eingesetzt ...

... Im Business-Plan ist aber vor allem vom Tarif­abkommen die Rede.

Die Personalkosten werden dieses Jahr im Zentrum unserer Bemühungen stehen. Wenn man die Spritkosten herausrechnet – die heutzutage ungefähr 50 Prozent der Kosten entsprechen –, stellen die Personalkosten und die Überflugkosten jeweils ungefähr 25 bis 26 Prozent unserer Kostenbasis dar. Ich suche nach einem Weg, auf dem sich beide Tarifparteien vorwärts bewegen können. Wir haben den Gewerkschaften Folgendes gesagt: Lasst uns versuchen, von Lohnkürzungen abzusehen, und stattdessen schauen, was wir für die Firma tun können, indem wir die Produktivität steigern, damit wir zumindest bei gleichbleibenden Kosten höhere Produktivitätsraten erreichen. Denn als Vertreter der Firma kann ich nicht akzeptieren, dass überhaupt keine Einsparungen vorgenommen werden.

Können Sie ein Beispiel für eventuelle Produktivitätssteigerungen nennen?

Dies ist wirklich ein Beispiel: Die Mitarbeiter in der Wartung arbeiten an fünf Tagen pro Woche acht Stunden, was 40 Stunden die Woche entspricht. Unsere Flotte ist jeweils ab der zweiten Wochenhälfte, donnerstags bis sonntags, stark ausgelastet, während die Nachfrage nach Kapazitäten zu Wochenbeginn schwächer ist. Wenn Wartungsarbeiten anfallen, ist es günstiger, diese zum Wochenanfang durchzuführen als zum Wochenende. Wenn die einzelnen Mitarbeiter also beispielsweise von montags bis donnerstags zehn Stunden täglich arbeiten könnten, dafür freitags frei hätten, also 40 Stunden die Woche über vier Tage arbeiten würden und dafür keine Überstunden anfallen würden, wie es jetzt der Fall ist, würde das die Kosten senken, da die 40-Stunden-Grenze nicht überschritten würde und wir keine Überstunden zahlen müssten.

Dennoch sieht es so aus, als ob Ihr neuer Business-Plan viel mehr auf Wachstum als auf Kostenkürzungen setzt, was sich deutlich von den Vorschlägen der Unternehmensberater von Oliver Wyman unterscheidet. Wie bewerten Sie in Anbetracht dessen heute die Arbeit von Oliver Wyman?

Oliver Wyman hat ebenfalls Initiativen zur Kostensenkung vorgeschlagen. Wir haben im Business-Plan auch Initiativen vorgesehen.

Die sind aber deutlich weniger drastisch.

Es ist sehr einfach für Drittparteien, mögliche Einsparungen in einem idealen Szenario ohne irgendwelche Hindernisse oder Einschränkungen zu quantifizieren. Wir von Cargolux müssen realistisch sein. Wir müssen das regulatorische Umfeld und andere Einschränkungen berücksichtigen. Ein neues Tarifabkommen braucht die Zustimmung beider Tarifparteien – das ist ein Verhandlungsprozess. Für mich geht es deshalb in erster Linie darum, den Leuten die Notwendigkeit von Kostensenkungen klar zu machen. Als Management wollen wir ja nicht einfach Kosten senken, weil wir das für eine tolle Idee halten. Eine tolle Idee ist es nur, wenn die Firma dadurch zukunftsfähig und wettbewerbsfähiger wird. Die Konkurrenz aus dem Nahen Osten ist sehr aggressiv und die Wettbewerbsbedingungen sind nicht fair. Aber das kann ich nicht wegwünschen, dadurch ändert sich die Situation nicht. Auch wenn wir unseren Mitarbeitern gerne gute Gehälter und Zusatzleistungen zahlen, hängt das in erster Linie davon ab, ob wir ausreichende Einnahmen haben. Deswegen müssen wir wettbewerbsfähig sein. Ist das nicht der Fall, verlieren am Ende alle.

Ihr Business-Plan baut auf der Annahme auf, dass der Luftfrachtmarkt insgesamt mittelfristig zwischen 4,5 und 4,8 Prozent jährlich wachsen wird. Aber in den vergangenen Jahren ist es Cargolux nicht gelungen, mit dem Markt mitzuwachsen. Woran lag das?

Wir hatten starke Kapazitätsprobleme, weil es Verspätung bei der Flottenerneuerung gab. Die ist nun wieder auf der Zeitschiene, deswegen haben wir jetzt die Kapazitätssteigerungen, die wir eigentlich schon viel früher eingeplant hatten. Wir haben uns dieses Wachstumsszenario nicht einfach aus den Fingern gesaugt. Es entspricht den Berechnungen von Boeing, dem Internationalen Währungsfonds und anderen Vorhersagen über die Entwicklung des internationalen Handels und des Luftfrachtmarktes. Natürlich sind Vorhersagen immer nur Vorhersagen, und sicher ist nur, dass die Realität davon abweichen wird. Um darauf reagieren zu können, wollen wir sowohl bei den Kosten als auch bei den Kapazitäten flexibler werden.

Die Frage ist weniger, wie präzise die Vorhersagen sind. Eher, wie Cargolux an diesem Wachstum teilnehmen wird. Denn ein Großteil davon soll innerhalb Asiens stattfinden beziehungsweise China-intern, von diesem Geschäft ist Cargolux aufgrund des Routennetzes und der Flugnutzungsrechte ausgeschlossen.

Ein Teil des Wachstums wird tatsächlich Asien-intern stattfinden. Dass wir wegen der Verkehrsrechte nicht in allen Wachstumsmärkten dabei sein können, wissen wir natürlich. Aber auf den tradi­tionellen Handelsstraßen zwischen Asien und Europa, zwischen Asien und den USA, zwischen Europa und den USA zeichnen sich auch Zuwächse ab. Die Ergebnisse aus dem ersten Quartal sind positiv, wir stellen Volumensteigerungen fest. Unser Business-Plan schließt Wachstum in den Regionen der Welt aus, zu denen wir keinen Zugang haben.

Cargolux verzeichnete auch in den vergangenen Jahren relativ hohe Ladefaktoren, hohe tägliche Nutzungsraten der Flugzeuge, konnte bessere Margen erzielen als der Durchschnitt der Konkurrenz und trotz alledem hat die Firma keinen Gewinn erzielt.

Das unterstreicht nur, wie hoch der Druck auf die Margen ist. Wir müssen die Kostenbasis reduzieren, indem wir effizientere Flugzeuge einsetzen, die weniger Treibstoff verbrauchen. Um die Fixkosten zu decken, müssen wir mehr Kapazität generieren um die Stückkosten zu reduzieren. Mit dem neuen Flugzeugmodell, den Boeing 747-8, erreichen wir das. Im Vergleich zu den 747-400 können wir bei gleichen, beziehungsweise leicht geringeren Betriebskosten, 20 Tonnen pro Flugzeug mehr transportieren. Natürlich müssen große Flugzeuge mit viel Fracht gefüllt werden. Das ist uns bisher relativ gut gelungen. Um in die Gewinnzone zurückzukehren, müssen wir also die Einheitskosten drücken, – was die 747-8 ermöglichen – die Firma bei gleichbleibenden Kosten wachsen lassen, Einnahmemöglichkeiten im Markt nutzen und Nischen für Luftfracht mit hohen Margen besser erschließen.

Welche Nischen meinen Sie?

Die Logistik für Produkte aus der Gesundheits- und Pharmaindustrie ist ein Markt, der schnell wächst. In zwei Jahren soll der globale Umsatz in diesem Markt auf sieben Milliarden Dollar ansteigen – allein für die Logistik solcher Produkte. Die Eröffnung des Luxair Cargo Center für Pharma- und Gesundheitsprodukte bietet uns einen Einstiegspunkt in diesen Markt. Durch die Nasenklappe der Boeing 747-Modelle können wir große Stücke für die Öl- und Gasindustrie transportieren. Ich bin persönlich der Ansicht, dass die Nasen-Klappe in Zukunft immer wichtiger wird, weil andere Airlines kaum noch 747-Fracht-Modelle bestellen und die Anzahl solcher Flugzeuge deswegen sinkt.

Apropos Flotte. Eines der Oliver-Wyman-Szenarien sah eine Reduzierung der Flotte auf zehn Flugzeuge vor sowie die Einführung von Boeing 777 als neues Modell in die Flotte. Sie wollen dennoch eine deutlich größere und wiederum homogene Flotte aus 747-8 und dem Vorgänger-Modell 747-400 betreiben. Weshalb?

Die Reduzierung auf zehn Flugzeuge war eines der von Oliver Wyman untersuchten Szenarien, aber keine endgültige Empfehlung. Im Kern geht es um die Flottenflexibilität. In den kommenden zwei bis drei Jahren werden drei bis vier abbezahlte, schuldenfreie 747-400 Teil der Flotte sein. Das heißt, sie können ohne Verluste am Boden bleiben. Oliver Wyman hat uns empfohlen, diese Flugzeuge zu parken, bis sich die Marktbedingungen verbessern. Wir hingegen glauben, dass es dumm wäre, die Maschinen nicht einsetzen, wenn dadurch ein positiver Beitrag zur Fixkostendeckung erreicht werden kann. Darin unterscheidet sich unser Business-Plan von der Oliver-Wyman-Empfehlung.

Was ist mit den 777?

Die 777 sind an sich sehr effiziente Flugzeuge. Aber für eine Flotte unserer Größe ist es wirtschaftlich unsinnig, zwei Flugzeugtypen zu betreiben. Wir bräuchten einen zusätzlichen Pilotenpool, ein separates Ersatzteillager, das Wartungspersonal müsste umgeschult werden, es würden operationelle Schwierigkeiten entstehen, zum Beispiel wenn Paletten, die für einen Flugzeugtyp aufgebaut sind auf den anderen Flugzeugtypen umgeladen werden. Man muss solche Maschinen natürlich nicht selbst besitzen, sondern kann sie inklusive Crew wet-leasen. Wir haben 2010 Kapazitäten geleast, weil Boeing sich mit der Lieferung der 747-8 verspätete und haben gelernt: ein Flugzeug samt Personal und Versicherung zu leasen ist sehr teuer und nicht besonders flexibel.

Wie wird die Flotte 2017 aussehen?

Wir haben vor, 18 Flugzeuge betreiben. Wir haben 2005 bei Boeing 13 Maschinen des Typs 747-8 bestellt und werden die Lieferungen entgegen nehmen. Bisher sind sieben ausgeliefert; Nummer acht folgt nächsten Monat. Zusätzlich werden wir fünf 747-400 haben, die uns erlauben, flexibel zu sein. Sie können kostenfrei am Boden bleiben, wenn es Kapazitätsüberschüsse gibt, und schnell aktiviert werden, wenn die Nachfrage wie 2010 kurzfristig steigt.

Die Flottenerneuerung ist sehr kapitalintensiv. Für wie viele der Maschinen haben Sie Finanzierungen über die amerikanische Förderbank Exim-Bank sichern können?

Für zehn von 13 Flugzeugen. Dabei finanziert Exim-Bank 85 Prozent des Preises vor. Die restlichen 15 Prozent finanzieren wir jeweils aus unseren Cash-Reserven. Für die verbleibenden drei Flugzeuge werden wir kommerzielle Finanzierungen finden.

Cargolux hat gerade eine erste Kapitalerhöhung von 100 Millionen Dollar erhalten. Der Listenpreis einer 747-8 Freighter liegt bei 350 Millionen Dollar. Natürlich zahlen Sie weniger, aber wenn man davon ausgeht, dass Boeing die Maschinen nicht verschenkt, stehen der Firma noch hohe Investitionen ins Haus. Dabei haben Sie wegen der operationellen Verluste und der Kartellstrafen in den vergangenen Jahren keine Bargeldreserven. Wie wird sich die finanzielle Lage der Firma entwickeln?

Ich sehe in der Finanzierung der Flottenerneuerung kein Hauptproblem, auch wenn ich die Aufgabe nicht unterschätze. Die neuen Flugzeuge, Ersatzteile, Ersatzmotoren und anderen damit verbundenen Ausgaben entsprechen einer Investition von über zwei Milliarden Dollar für das gesamte Flottenerneuerungsprogramm. Unser Business-Plan berücksichtigt dies.

Ihr Business-Plan setzt aber auch eine wirtschaftliche Entwicklung voraus, die man etwas optimistisch finden könnte.

Ich würde das weniger optimistisch als realistisch nennen. Die Weltwirtschaft kann nicht immer in diesem Zustand bleiben. Der Aufschwung wird kommen. Die Frage ist nur: wann.

Genau davon aber hängt Ihr Business-Plan ab, in dem sie drei Szenarien vorgesehen haben. Ein gutes, ein Basisszenario und ein niedriges Szenario. Ihr schlechtes Szenario beinhaltet eine andauernde Staatsschuldenkrise in Europa, ein Szenario, das mit der Zypern-Krise bereits eingetreten ist. Ihren eigenen Berechnungen zufolge entwickelt sich in diesem Fall die Bargeldsituation der Firma ganz schnell ins Negative, die für 2014 geplante Kapitalerhöhung von weiteren 175 Millionen Dollar inklusive.

In diesem Szenario ist vorgesehen, dass die Einnahmen einknicken und die Kosten unverändert bleiben. Man geht also davon aus, dass das Management nichts unternimmt. Aber wenn dieses „niedrige“ Szenario andauert oder sich verschlechtert, muss das Management offensichtlich Verantwortung übernehmen und zusätzliche Maßnahmen treffen.

Darauf sind Sie vorbereitet?

Ja. Danach wird es eine Frage der Umsetzung. Ich möchte aber unterstreichen, dass wir bisher den Kopf über Wasser halten, obwohl die Staatschuldenkrise in Europa andauert. Wir haben im ersten Quartal einen Gewinn gemacht. Das heißt nicht, dass wir unsere Sparziele zurücksetzen können. Mir geht es nicht darum, von Jahr zu Jahr zu leben, sondern darum sicherzustellen, dass es Cargolux auch in zehn oder 15 Jahren noch gibt. Deswegen ist meine Botschaft Richtung Gewerkschaften: Es nützt uns nichts, auf Kosten der langfristigen Zukunftsfähigkeit kurzeitig Harmonie zu erkaufen.

Wirklich viel Harmonie gab es in der letzten Zeit nicht in der Firma. Nicht zuletzt wegen des umstrittenen Einstiegs von Qatar Airways und ihres spektakulären Rückzugs. Infrastrukturminister Claude Wiseler (CSV) war Anfang der Woche in der parlamentarischen Transportkommission und hat dort berichtet, dass die Regierung derzeit mit vier potenziellen strategischen Investoren in Verhandlungen ist, um die nach dem Rückzug von Qatar Airways frei gewordenen Firmenanteile zu übernehmen. Was muss der neue Investor für Sie mitbringen – außer Geld?

Letztendlich geht es um die Synergien, die zwischen beiden Firmen entstehen können. Es muss keine Airline sein.

Es muss also kein industrieller Partner sein? Vor dem Einstieg von Qatar Airways hieß es aus dem Verwaltungsrat, es müsse eine Fluggesellschaft oder ein Spediteur sein.

Ich glaube, man muss die Suche breiter anlegen. Es könnte auch jemand sein, der in anderer Art mit Luftfracht zu tun hat. Wir sind da offen. Mit einer anderen Fluggesellschaft kann es Probleme mit überlappenden Streckennetzen geben, das ist immer ein strittiger Punkt. Zumal wenn eine größere Airline sich bei einer kleineren einkauft. Dann wird das noch strittiger.

Sie würden solche strittige Punkte gerne vermeiden?

Es muss von vornherein klar sein, wonach beide Partner suchen.

Haben Sie Ihre Wunschliste schon angefertigt?

Wir sind dabei, einen Synergien-Katalog auf Basis der Interessenten auszuarbeiten. Gleichzeitig versuchen wir festzustellen, was sich die potenziellen Investoren genau von Cargolux erwarten. Kurzfristige Erlöse sind in diesem Umfeld beispielsweise nicht immer drin. Für die Regierung ist es außerdem wichtig, die Folgen für die Luxemburger Wirtschaft insgesamt und für den Ausbau der Logistikbranche zu bedenken. Im Endeffekt geht es darum, in einer langfristigen Optik für Cargolux den besten Partner auszuwählen. Eine Wiederholung der Situation, wie sie der Rückzug von Qatar Airways war, muss auf jeden Fall vermieden werden. Das hat für viel Unruhe und Störungen gesorgt.

Michèle Sinner
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