Pourquoi le groupe Arnold Kontz a-t-il vendu sa concession BMW à la multinationale suédoise Bilia ?

Sécession

d'Lëtzebuerger Land du 22.04.2016

Depuis tout jeune, Benji Kontz s’intéresse à l’ornithologie. Celui qui se décrit comme « ami de la nature » avait envisagé de travailler « dans ce domaine ». Il finira pourtant par s’inscrire à la faculté de droit de Paris 1 où il passera une maîtrise en droit des affaires. À partir de ce moment-là, il savait qu’il allait un jour reprendre la firme familiale. Benji Kontz n’élève pas la voix, il parle de manière placide et prudente. Ce trentenaire, aux longs cheveux lisses et à la barbe clairsemée, porte sa casquette plate comme un Verfremdungseffekt brechtien. Il est l’arrière-petit-fils d’Arnold Kontz, qui avait lancé en 1917 la fabrication des bicyclettes Akor (Arnold Kontz Räder), le petit-fils d’Arnold Kontz II, qui avait décroché le premier contrat d’importation de BMW, et le fils de Thomas (dit Tommy) Kontz, qui avait géré la croissance des années fastes. Au Grand-Duché, les noms Kontz et BMW étaient devenus synonymes.

Or, depuis le début de ce mois, sur la route de Thionville, c’est Bilia, une multinationale suédoise, et non plus la famille Kontz, qui vend des BMW et des Mini. À la stupéfaction générale, quatre ans après avoir repris l’entreprise familiale, Benji Kontz a vendu la poule aux œufs d’or. Ceci au moment même où BMW est en passe de prendre la tête du hitparade luxembourgeois des voitures les plus vendues. Benji Kontz affirme que c’était un choix de plein gré, l’expression d’une stratégie entrepreneuriale et volontariste. Il aurait voulu diversifier, se rendre « moins dépendant d’une marque » et miser sur les anglais Rover (intégré dans le portefeuille en 1995), Aston Martin (2012), Lotus (2015) et Jaguar (à partir de ce juin), un segment « à grand potentiel de croissance » avec « un plus grand Spaßfaktor ». Or, la question demeure : la vente fut-elle décidée à Munich ou à Luxembourg ?

Si on devait tirer un portrait familial, Arnold Kontz (junior) serait le patron-paternaliste qui gérait son garage en arpentant les ateliers et les bureaux et qui remettait personnellement le salaire sous enveloppe à chacun de ses ouvriers. Plus introverti et distant, Tommy Kontz sera le technocrate, féru d’informatique. À 24 ans, Benji Kontz entre dans l’entreprise familiale où il partage un bureau avec son père. (Sa sœur, qui est l’aînée, se consacre aux compositions musicales, notamment d’opéras contemporains.) À peine cinq ans plus tard, en 2011, Benji devient le PDG du groupe Kontz.

Pour les Kontz, une famille commerçante discrète, la vente à Bilia, une entreprise cotée en bourse, a provoqué un choc de transparence, qui dévoila une partie de leur patrimoine familial. Début avril, le groupe Bilia a ainsi publié les résolutions prises lors de son assemblée générale, dont celle de verser à la Soparfi de la famille Kontz, un « partial payment » sous forme d’actions Bilia : « Payment will be made for the new shares by offsetting of a claim on the company of 12,5 million euros ». Lorsqu’on l’interroge sur le prix de la vente, Benji Kontz répond par un long silence, puis avance : « Bilia a fait un communiqué sur l’augmentation du capital. Mais je ne commenterai pas ces chiffres. Cela avait été convenu ainsi, du moins de notre côté. » Dans le secteur des concessionnaires, on estime que Kontz a fait une bonne affaire. Ed Goedert, président de l’Association des distributeurs automobiles luxembourgeois (Adal), parle ainsi d’« une bonne manœuvre au bon moment ».

Les Suédois ont payé au prix d’or leur ticket d’entrée sur le marché luxembourgeois. Bilia n’avait jamais déboursé autant pour s’assurer un seul point de vente. Les Suédois paient des millions d’euros pour… peu de choses, en fait. Ainsi, la concession doit être renouvelée d’ici 2018, et dépend du bon vouloir de la centrale de BMW. Les lucratives activités de carrosserie resteront entre les mains des Kontz (un contrat prévoit même que Bilia y enverra toutes ses voitures). La marque « Arnold Kontz » restera la propriété de la famille. Celle-ci n’a pas non plus cédé ses propriétés immobilières, un capital d’ancrage qui permettra aux Kontz de prélever mensuellement une rente locative sur Bilia.

Situés sur la route de Thionville, l’artère des garagistes, de VW à Tesla, il s’agit de deux superbes halls d’exposition : l’un moderniste (dessiné par Bernard Weber), avec ses baies vitrées et ses pilotis, son toit élancé en béton précontraint et ses néons s’allumant par vagues successives ; l’autre avec son air de hacienda que lui confère le portique arraché à la villa Brincour, transplanté pièce par pièce du boulevard Royal à la route de Thionville en 1969. (Le reste de la villa fut démoli pour faire place à la Bank of America dessinée par l’inévitable Paul Retter). Ironie de l’histoire : ces deux bâtiments avaient été construits par Albert Lutgen, concessionnaire de Mercedes, puis rachetés à sa mort en 1978 par les Kontz, concessionnaires de la grande rivale BMW.

Bilia vise une rentabilité sur capital investi d’au moins quatorze pour cent. À ses actionnaires – des riches familles suédoises, fonds d’investissement, et banques d’affaires (dont la branche luxembourgeoise de JP Morgan) –, elle promet « une bonne croissance des dividendes ». La multinationale suédoise, qui dispose d’une centaine de points de vente, s’est fixé un horizon de croissance de cinq à dix pour cent par an. Elle s’est lancée dans une course d’acquisitions, au-delà du marché scandinave. Pour porter son expansion continentale, elle a choisi BMW. (Alors qu’en Suède et en Norvège, Bilia vend surtout des Volvo.) Joint à Göteborg, Anders Rydheimer, le responsable communication de Bilia, relate comment les Suédois ont découvert le Luxembourg. Il y a trois ans, Bilia prend contact avec le QG de BMW à Munich, qui les assistera dans la recherche des « bons marchés et des bonnes entreprises ».

Rapidement, le nom d’Arnold Kontz est soulevé. Il s’agit d’un des points de vente les plus lucratifs d’Europe. « Il n’y a quasiment pas d’autre endroit où BMW vend autant de voitures qu’ici en Ville, sur la route de Thionville », estime Benji Kontz. Boostées par les plans leasing de la place financière, les parts de marché de BMW sont passées de cinq à dix pour cent entre 1996 et 2016. Au Grand-Duché, BMW s’est vulgarisé, devenant la nouvelle voiture de la classe moyenne. En 2015, 5 465 voitures BMW ont été immatriculées, un chiffre dépassé, mais de peu, par Volkswagen (5 816). L’annonce de la reprise de Kontz n’aura aucunement freiné les ventes ; pendant les deux premiers mois de 2016, BMW a même dépassé VW. À part dans les pétromonarchies, une telle dominance de carrosses de luxe est inédite.

« Bilia a une approche globale, estime Ed Goedert. Ils tentent de trouver des portes d’entrée sur le marché européen et de prouver vis-à-vis de la centrale de Munich qu’ils sont un partenaire fort. Cela explique qu’ils peuvent payer un prix qui se situe éventuellement au-dessus du prix de marché. » Ainsi, Bilia cherche à acquérir une majorité dans les garages BMW que Philippe Edmond avait ouverts dans les années 1990 à Arlon et à Libramont (chiffre d’affaires annuel : 80 millions d’euros ; profit : 2,4 millions d’euros). Les négociations sont en cours, les clauses de confidentialité empêchant que des informations filtrent. Dans un company announcement, Bilia indique que « the deal would increase Bilia’s presence around Luxembourg and create opportunities for synergies. »

Le marché de la vente automobile se consolide autour de quelques grands groupes internationaux. Ils sont devenus les interlocuteurs privilégiés pour des constructeurs de plus en plus exigeants. L’Allemand Cloppenburg a ainsi racheté BMW Carlo Schmitz, le Belge Alcopa/Moorkens a repris Autopolis, le Lorrain Car Avenue s’est approprié Lentz et l’Anglais Inchcape s’est offert le Grand Garage de Luxembourg. Selon Alain Petry, conseiller à l’Adal, les fabricants veulent avant tout éviter les risques liés aux transmissions intergénérationnelles dans les entreprises familiales. Un groupe coté en bourse leur paraît être un garant de continuité et de stabilité. « Benji Kontz a probablement perçu qu’au niveau international, BMW cherchait une collaboration avec un grand groupe », estime Alain Petry.

Auprès des professionnels interrogés, Bilia est réputé comme une firme de « Suédois sérieux ». En début d’année, après des mois de négociations gardées secrètes, Bilia dépêche ses managers à Bonnevoie pour se présenter (en anglais avec traduction simultanée) aux salariés et tenter de calmer leurs angoisses. Dans une publication interne, Bilia reproduit les portraits de huit salariés, assortis de citations flatteuses : « J’ai un bon sentiment » ; « je l’aime bien » ; « ce sera bien pour les affaires » ; « ça va être super » ; « c’est bien, c’est positif ». Bilia se cherche un ancrage et un directeur locaux. « We want to grow, but we remain humble, dit Stefan Nordström, vice-président exécutif de Bilia. We need to learn the market. We have a good collaboration with BMW. Now we need to show them what we can do. »

« Et ass kengem eppes geschitt, dit Benji Kontz. Tous les salariés garderont leurs contrats et leurs avantages. » La firme a été scindée en deux : 150 mécaniciens, vendeurs et managers travaillent désormais pour Bilia, une centaine continuera avec les Kontz. « Je respecte cette famille-là. Ils sont comme une deuxième famille pour moi », dit Reinaldo Campolargo, président la délégation du personnel (LCGB) et 18 ans d’ancienneté. Il délivre un certificat de bonne conduite (sociale) au groupe Kontz : « Ils ont tout fait dans les normes ». D’après lui, les Kontz auraient été « fatigués de suivre les lois allemandes ».

Les distributeurs ont été dégradés au rang de franchisés, d’exécutants. Corporate identity oblige, les fabricants élaborent des catalogues pédantesques définissant l’emplacement exact des logos et des voitures, l’intensité lumineuse et le revêtement des sols. Une fois par an, un auditeur se rend sur les lieux pour contrôler que les conditions sont respectées à la lettre. Quasiment tous les concessionnaires évoquent l’exemple des carrelages, qu’il faut changer au gré des instructions de la centrale. (Chez Aston Martin, il s’agit de marbre « importé d’une carrière particulière en Italie », précise Benji Kontz.) « Dans dix ans, les sols des garages seront d’un mètre plus élevés, à cause de trente couches de carrelages superposées », ironise Ed Goedert. Il évoque « les stratégie globales » des fabricants : « Les fabricants appliquent un schéma à toute l’Europe, sans faire d’exceptions. Et ils l’implémentent de manière brutale. » « Les fabricants commencent même à s’immiscer dans les procédures internes, se désole Benji Kontz. Ils veulent définir comment le client sera accueilli et servi ; ou même par qui il le sera. Cela va jusque dans le recrutement des salariés. »

Munich sait montrer les instruments. Chez BMW, les contrats de concession sont limités à cinq ans. Le concessionnaire se voit donc constamment exposé au risque de se voir résilier le contrat. Dans sa relation avec le fabricant, il est en position de faiblesse. Depuis 2014, une loi protectionniste tente de mettre les concessionnaires luxembourgeois à l’abri d’abus de pouvoir économique de la part des fabricants. (Elle fut copiée de l’Autriche, qui est, comme le Luxembourg un des rares pays en Europe à ne pas disposer d’une industrie automobile, une absence de lobby qui permit que la loi passe.) Elle introduit un délai de résiliation minimal de deux ans, le rachat du stock de voitures et le remboursement des investissements. Si le contrat est résilié, le fabricant doit donc racheter à ses frais le mobilier non-amorti. Paradoxalement, investir beaucoup peut donc s’avérer une stratégie de défense.

Dans sa biographie sur la famille propriétaire de BMW (Die Quandts, 2015), Rüdiger Jungbluth relate comment, au début des années 1960 (quelques années après que Kontz avait rejoint le réseau), le management munichois fit régner la terreur parmi les vendeurs. Le maillon faible parmi les concessionnaires fut identifié (un importateur danois dont les ventes étaient médiocres) et Munich lui intimida de prendre quarante voitures du modèle le moins en demande. Le Danois refusa, son contrat fut illico terminé. « Der Einschüchterungsversuch funktionierte, écrit Jungbluth. Die Kündigung des Dänen hatte sich unter den BMW-Autohäusern schon herumgesprochen. Keiner der Händler meuterte. » En quelques mois, BMW vendra un millier d’un modèle réputé invendable. Dans le marché automobile, il n’y a pas de place pour le sentimentalisme.

Bernard Thomas
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