La pandémie a affecté les modèles d’affaires des clubs de football professionnel européens. Revue d’effectifs

Retour au stade

d'Lëtzebuerger Land vom 30.07.2021

Retardé d’un an pour cause de pandémie, et organisé dans des conditions sanitaires et matérielles compliquées (rencontres dispersées entre onze villes avec des jauges différentes), le championnat d’Europe des nations de football aura finalement été une belle réussite populaire et sportive. Mais c’est l’arbre qui cache la forêt car, une fois les projecteurs éteints, le football européen risque d’affronter une nouvelle crise si le rebond de la pandémie oblige à restreindre à nouveau l’accès aux stades. La deuxième partie de la saison 2019-20 et l’intégralité de la saison 2020-2021 se sont déroulées à huis clos. L’absence de public, qui a eu aussi des conséquences sur les joueurs et les résultats des matchs, a lourdement pesé sur les finances déjà fragiles d’un grand nombre de clubs.

En France le 15 juillet, Jean-Marc Mickeler, le président de la Direction nationale du contrôle de gestion (DNCG) chargée depuis 1984 de surveiller les comptes des clubs de football professionnels en France, a fait part de ses vives préoccupations. Pour lui « le pire est à venir » : il pourrait se produire à la fin de la saison 2021-2022 avec de nombreux dépôts de bilan, alors que l’endettement des clubs et le niveau de leurs pertes sont déjà dissuasifs pour les investisseurs. Les gros comme les petits sont concernés. Selon le cabinet Deloitte, les trente clubs de football les plus riches d’Europe ont subi un manque à gagner de deux milliards d’euros entre mars 2020 et mai 2021, principalement à cause des huis clos.

Pourtant il y a belle lurette que pour l’élite européenne la billetterie et ses à-côtés (matchday revenue) ne représente plus qu’une faible partie du chiffre d’affaires : en moyenne 17 pour cent seulement selon un document publié mi-juillet par DBRS Morningstar. La vente de droits de diffusion pèse désormais près de la moitié des recettes (48 pour cent) et les activités commerciales, comme la vente de produits dérivés et les plus-values de cessions de joueurs, 35 pour cent.

Pour autant tous les clubs tiennent à ce que les dépenses des supporters (y compris en dehors des matchs) restent un pilier de leur business model. Pour deux raisons : ces revenus sont beaucoup plus sûrs et récurrents ; et une bonne fréquentation des stades conditionne les deux autres sources de revenus (droits de diffusion et vente de joueurs). C’est une vraie stratégie marketing qui se met en place, avec d’abord de nouvelles cibles. Depuis les années 90 le football européen s’est « gentrifié » avec de nouveaux spectateurs, prêts à payer davantage que le public populaire, majoritaire jusqu’aux années 80. Aux hommes jeunes qui constituaient auparavant le noyau de fans se sont ajoutés des clients plus âgés, des touristes et des publics corporate qui dépensent tous plus que les supporters traditionnels.

Le football anglais a donné le signal en s’éloignant à la fin des années 80 du hooliganisme et des tribunes debout ; son public est devenu plus familial et la palette des supporters s’est élargie. Les clubs en ont profité pour augmenter leurs prix. Par exemple, le billet le moins cher pour voir jouer Manchester United à domicile en 1990 coûtait 3,50 GBP. En 2015 son prix était de 31 GBP, soit une augmentation de 785 pour cent, sept fois supérieure à l’inflation sur ces 25 années, un tarif qui correspond à celui des concerts de musique. À Arsenal l’abonnement annuel le moins cher se monte à 900 GBP.

Mais pour faire passer la pilule, il faut, en plus de garantir aux spectateurs de pouvoir assister à des matches de haut niveau, améliorer leur expérience-client avant, pendant et après les rencontres. Ainsi le Tunnel Club de Manchester City permet aux supporters, moyennant 300 GBP par match, d’avoir un siège confortable et bien placé, d’accéder gratuitement à un bar et à un restaurant avec un repas gastronomique et surtout d’être proche des joueurs dans leur tunnel et pendant les conférences d’après-match. Une « expérience » très réglée, d’une durée de 5h15 au total. Du coup malgré la forte hausse du prix des places la fréquentation est restée remarquablement élevée en Angleterre, la plus forte d’Europe en pourcentage de la capacité des stades (95 pour cent). Pendant la crise financière de 2008-2009 qui a lourdement frappé le pays, la plupart des clubs anglais même de deuxième division ont joué dans des stades quasiment pleins. Augmenter la taille des enceintes sportives pour accueillir davantage de monde est un autre axe de développement du chiffre d’affaires.

Pour beaucoup, l’exemple à suivre est celui d’Arsenal : en 2006 le club londonien alors sportivement au mieux de sa forme (finaliste de la Champion’s League) a quitté le vieux stade de Highbury pour l’ultramoderne Emirates Stadium qui a coûté 430 millions GBP. Dans la nouvelle enceinte dont la capacité est supérieure de cinquante pour cent à la précédente, la « corporate hospitality » est mise en valeur avec une multiplication des loges pour les entreprises. Comme conséquence, les revenus de la billetterie sont passés de 44,1 millions GBP pendant la saison 2005-2006 à 90,6 millions en 2006-2007 soit une augmentation de 111 pour cent, faisant alors d’Arsenal le deuxième club d’Europe en termes de chiffre d’affaires derrière Manchester United. Bien que les performances du club aient baissé depuis son déménagement, l’Emirates Stadium fait toujours recette : pour la saison 2018-19, la dernière non affectée par la pandémie, les revenus de billetterie d’Arsenal ont été les quatrièmes les plus élevés d’Europe. L’exemple d’Arsenal permet de s’interroger sur le choix entre rénovation d’un stade ou construction un nouveau.

Souvent excentrés à l’origine, les stades se sont progressivement retrouvés enclavés dans les centres des grandes villes avec des problèmes d’accès et d’extension. Certains, comme l’AS Roma, Manchester United, le Real Madrid, le FC Barcelone ou le Paris SG ont choisi de rester sur place, pour continuer à jouer dans des stades « historiques et emblématiques » connus des fans de football du monde entier et très visités. Une option qui nécessite des rénovations importantes, coûteuses et complexes à mener sans pour autant permettre d’accroître la capacité (c’est même souvent le contraire, sauf à Manchester où la reconfiguration d’Old Trafford, ouvert en 1910, lui a permis de devenir le premier stade d’Angleterre avec 75 000 sièges) ni d’offrir des services supplémentaires. La plupart des clubs d’élite européens ont plutôt emboîté le pas d’Arsenal. Au cours de la dernière décennie, Tottenham, l’Atlético Madrid, la Juventus de Turin ou l’Olympique Lyonnais ont tous entrepris l’édification d’un nouveau stade. Au total vingt stades ont été construits depuis 2000 en Allemagne, en France et en Angleterre. Les anciennes enceintes sont souvent détruites pour laisser place à des bureaux, des résidences et des centres commerciaux, ce qui remplit les caisses des clubs propriétaires des terrains. Ce sera notamment le cas prochainement à Liverpool avec l’abandon de Goodison Park (antre d’Everton) et surtout du mythique Anfield Road (où joue le Liverpool FC).

Inaugurées en avril 2019, les installations du nouveau stade du club de Tottenham Hotspur (dont la capacité de 62 000 places en fait le troisième d’Angleterre), en plus d’innovations techniques remarquables (pelouse rétractable et possibilité d’accueillir des matchs de football américain) comprennent un hôtel haut-de-gamme de 180 chambres, une microbrasserie et un restaurant tenu par un chef étoilé au Michelin. En France on est allé encore plus loin. Le 9 juin dans la banlieue de Lyon a été inauguré OL Vallée, un pôle de loisirs de plus de 23 000 m². Situé aux abords immédiats du stade de l’Olympique Lyonnais, il attend plus de trois millions de visiteurs par an. Ils pourront profiter de vingt structures de restauration et de distraction (bowling, mini-golf, trampoline, laser game, karaoké, jeux d’aventure) le clou étant la plus grande vague de surf indoor d’Europe. Des activités qui viennent étoffer celles qu’on pouvait déjà trouver sur place : visite du stade, du musée de l’OL ou de l’Offside Gallery, une galerie street art dans les couloirs du stade.

Cette initiative relève clairement de la diversification puisqu’elle consiste à proposer une offre nouvelle à une clientèle qui n’est pas, pour l’essentiel, la même que celle du stade. Tout en augmentant le chiffre d’affaires global du club, elle a l’avantage de lisser les recettes sur l’année car la fréquentation du parc d’attractions sera surtout élevée pendant l’intersaison, en été.

Les petits profits du Real

La visite du stade Santiago-Bernabeu, antre du Real Madrid, fait partie des « musts touristiques » de la capitale espagnole, du moins pour les amateurs de football. Première surprise : elle coûte 25 euros pour un adulte (45 euros avec un guide) alors que celle du musée du Prado ne vaut que quinze euros et est gratuite toutes les fins d’après-midi. Il est vrai que le stade construit en 1947 et plusieurs fois remanié abrite aussi le musée du club. Tout au long du circuit d’environ une heure le visiteur peut se faire « tirer le portrait » en posant auprès d’une réplique de la coupe d’Europe dite « aux grandes oreilles » (le club en a gagné treize) ou devant des effigies grandeur nature des joueurs. Elles sont vendues de treize à vingt euros selon le format.

En sortant, pour atteindre la rue on doit traverser l’énorme magasin où sont surtout vendus des vêtements. Parmi eux le célèbre maillot blanc du club (140 euros), un survêtement enfant (70 à 90 euros) ou un T-shirt d’entraînement (35 à 45 euros). Mais on y trouve aussi toutes sortes d’accessoires et produits dérivés comme des bijoux, des objets de décoration, de cuisine ou de bureau, des jouets et des sacs et bagages. Le « panier moyen » doit largement dépasser cent euros. Bien entendu tous ces articles sont aussi disponibles en ligne.

Le palmarès économique

Pour faire partie du « Money League Top 20 » des clubs de football établi chaque année par Deloitte, il fallait réaliser plus de 207 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019, dernière année pleine avant la pandémie. Si les deux premiers sont deux clubs espagnols, le FC Barcelone (840,2 millions) et le Real Madrid (757,3 millions), on compte six clubs anglais dans le Top 10 (Manchester United 3e, Manchester City 5e, Liverpool 7e, Chelsea 8e, Arsenal 9e et Tottenham 10e).

Au total le Top 20 abrite neuf clubs anglais, trois clubs italiens (Juventus Turin, Inter Milan, AS Roma), trois clubs espagnols (l’Atletico Madrid se joignant au Real et au Barça), trois clubs allemands (FC Bayern, Borussia Dortmund, Schalke 04) et deux français (Paris SG et Olympique Lyonnais).

En 2019 ces clubs ont réalisé un chiffre d’affaires total de 9,3 milliards d’euros, soit onze pour cent de plus qu’en 2018. Mais avec un spectre allant de 207,4 millions (Newcastle) à 840,2 millions (Barça) et une moyenne de 465 millions, ils ne sont en réalité, malgré leur notoriété mondiale, que de grosses PME.

Georges Canto
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