Une qualité qu'on ne peut pas contester à Norbert Friob, c'est son engagement : en tant que commerçant de toute façon, à la tête de la Confédération luxembourgeoise du commerce (CLC) pendant de longues années et en tant qu'auteur plus récemment. Qu'un praticien produise un ouvrage, Parlons commerce !1, de pas moins de 388 pages consacrées moins aux anecdotes qu'aux principaux concepts théoriques du commerce moderne ainsi qu'à leur mise en pratique reste unique au Luxembourg.
À la tête du Groupe FNP, on retrouve la griffe de Norbert Friob notamment dans Clement et Prefalux à Junglinster ainsi que dans Hela à Bettembourg. Son fils a repris le flambeau avec Trendhopper et d'autres enseignes franchisées à Dommeldange.
Se reposer sur ses lauriers semble difficile pour Norbert Friob. La veille de notre entretien, il avait répondu à l'appel de quelques jeunes gens pour jeter plus qu'un coup d'il sur le plan d'affaires qu'ils avaient élaborés.
À ceux qui sont tentés par l'aventure du commerce, Norbert Friob recommande deux grandes idées. La première : « Que peux-je offrir comme produit ou service pour que la clientèle se déplace vers moi ? » La seconde : « On n'est jamais seul et si on a du succès avec une idée, on est sûr de se faire copier. Il faut donc toujours garder en mémoire qu'aucun 'boom' n'est pour l'éternité et qu'il y a aussi des périodes plus difficiles. »
L'élément le plus important est toutefois la question s'il existe un marché pour les produits qu'on veut vendre. Une étude de marché minimale est donc indispensable. Même si cela ne constitue aucune garantie.
« Le centre commercial de Junglinster, par exemple, explique Friob, a de loin dépassé tout ce que nous prédisaient nos études. Mais lorsque nous l'avons planifié, nous avons d'abord regardé quelle clientèle nous pouvons attirer pour quel type d'achats. »
Mais les mauvaises surprises ne sont pas exclues. « Mon fils a été approché s'il était intéressé d'ouvrir un deuxième magasin Trendhopper au Cora de Messancy, se rappelle Norbert Friob. Le passage de clientèle y est garanti par la force d'attraction du hypermarché et toutes les conditions étaient réunies pour que cela marche, et je l'ai donc encouragé à le faire. Or, il a fallu constater que la clientèle du hyper n'est pas celle qui achète des meubles. Il faut donc se batailler plus qu'on l'avait imaginé au départ et adapter les concepts aux réalités qu'on constate sur le terrain. »
Norbert Friob voit le système des franchises d'un il plutôt favorable, puisqu'ils permettent à un débutant de bénéficier d'un concept et d'un encadrement qui lui serait impossible d'égaler de ses propres forces. Attention toutefois, des franchises il y en a « des bonnes et des moins bonnes ». Entretien :
d'Lëtzebuerger Land : Dans le débat public sur le commerce, on a l'impression qu'il s'agit pour les commerçants en premier lieu de formuler des exigences face aux pouvoirs publics. L'esprit des professions libérales est-il en train de se perdre ?
Norbert Friob : Il est très clair que le commerçant, s'il veut réussir, doit faire le gros du travail lui même. Mais il y a aussi la question du cadre général, qui doit être approprié. Un bon nombre d'autorités communales font d'importants efforts en ce sens, même s'il y en a d'autres qui en font moins.
Je ne veux pas exclure qu'il y a aussi chez une minorité une tendance à chercher un coupable, si leurs affaires marchent moins bien. Mais en fin de compte il reste qu'un indépendant est lui même responsable de son succès comme de son échec.
Dans votre livre Parlons commerce !, vous décrivez un nouveau type de consommateur, le « smart shopper », qui recherche la meilleure relation qualité/prix et franchit sans problème les frontières entre haut de gamme et bas de gamme, les grandes chaînes et les petites boutiques. Dans le prolongement de ce raisonnement, on estime que des commerçants indépendants peuvent très bien survivre dans l'ombre de grands groupes internationaux s'ils se positionnent en conséquence. Le commerce luxembourgeoise s'est-il suffisamment adapté à ces évolutions chez les clients ?
Les uns oui, les autres non. Notamment les centres commerciaux sont construits selon le principe qu'on attire les clients par des magasins « locomotives » pour que d'autres commerçants puissent profiter du passage.
Mais ce concept n'est pas une panacée. Le pouvoir d'achat des consommateurs est limité. Plus les grands en prennent, moins il en reste pour les petits. Masi c'est vrai qu'il y a des commerçants qui se sont mieux adaptés aux nouvelles demandes des clients que d'autres.
Votre credo est la qualité de service. Êtes-vous personnellement satisfait de la manière dont vous êtes servi dans le commerce luxembourgeois ?
Sans un service de qualité, un commerce ne peut plus survivre. Mais c'est un domaine dans lequel beaucoup reste à faire alors que le client devient de plus en plus exigeant.
Le problème principal est de trouver le personnel qui, d'une part, a la compréhension technique de la matière et, d'autre part, est à même de servir la clientèle en quatre langues différentes. Un Anglais qui fait ses courses au Luxembourg trouve normal qu'il soit servi en anglais. C'est un des défis d'une société multi-culturelle. Même gérer un « simple » magasin n'a plus rien de simple. Les temps où c'était facile sont révolus depuis longtemps.
Aujourd'hui, en tant qu'entrepreneur, connaître son métier n'est plus suffisant. Pour avoir une autorisation de commerce, il suffit d'avoir travaillé trois années dans le secteur. Or, mon expérience personnelle est que c'est le savoir faire en gestion qui est le plus important. Le volet technique, on peut l'apprendre ou on trouve les gens qui s'y connaissent. La gestion c'est autre chose. Cela dépasse le fait d'établir un bilan. Il faut être à même d'avoir une vue analytique de sa comptabilité, être à même d'établir une stratégie tout comme il faut pouvoir gérer son personnel. Si vous êtes un grognon, comment voulez-vous motiver vos équipes ?
Ceci est bien sûr la théorie. En réalité, c'est plus complexe. Les personnes concernées sont souvent pas des Luxembourgeois. Ceux-ci ressentent comme une punition de devoir commencer à travailler un salaire plus bas que, par exemple, un facteur ou fonctionnaire, bien qu'un vendeur ou une caissière qualifiés ne sont pas au salaire minimum. En même temps, j'entends de manière régulière que les clients au Luxembourg ne sont pas les plus agréables. Des vendeurs qui, après une formation au Luxembourg, ont commencé à travailler à Arlon remarquent de même tout de suite que leurs clients belges sont beaucoup plus gentils.
Au Luxembourg, les clients traitent le personnel de vente avec l'esprit : « Ils sont là pour me servir. » Personnellement, je suis opposé à la philosophie du « client roi ». Je plaide pour le « client partenaire ». Il doit y avoir aussi un retour du client.
Dans cette approche, un vendeur doit-il aussi pouvoir déconseiller à un client d'acheter son produit ?
Cela en fait partie. Un vendeur bien formé le fait. Il vise la relation à long terme avec le client. Pour cela il faut cependant aussi être à même de bien juger le client.
Est-ce que les petits commerces investissent suffisamment dans la formation ?
Ça dépend. Force est de constater que ce sont toujours les mêmes entreprises qui envoient leur personnel aux cours de formation. De même chez les participants, on constante que les uns les considèrent comme un jour de congé alors que d'autres y voient le réel intérêt de la formation. C'est comme à l'école...
On entend souvent des revendication de libéralisation des heures d'ouvertures. Mais n'est-ce pas beaucoup plus difficiles à gérer pour une petite entreprise que pour une grande ?
C'est vrai que plus vous êtes grand plus c'est facile. Cela dépend aussi du type de magasin. Moi, je plaide pour une libéralisation. Cela ne veut pas dire que tous les magasins seront ouverts tout le temps. Je le vois ici dans le centre commercial à Junglinster. Au début, Clement était ouvert aux mêmes heures que le supermarché. Mais ça n'avait pas de sens. Aujourd'hui, nous commençons dès sept heures et fermons à 18 heures, alors que le Delhaize n'ouvre qu'à huit heures et ferme à 19 heures. On voit des exemples semblables dans les pays où il y a moins de règles. Moi je plaide pour que le commerçant aie le libre choix de ses heures d'ouverture.
En tant que président de la CLC, vous étiez parmi les promoteurs de l'étude Deloitte & Touche sur le commerce, qui n'était pas très tendre avec les commerçants. Êtes-vous content des suites qu'il y a eu ?
L'étude a constaté des points positifs et des points moins positifs. Je crois qu'elle a au moins marqué les esprits des acteurs du monde du commerce. Mais il faut constater que les recommandations les plus importantes n'ont pas été réalisées. C'est notamment vrai pour le volet Observatoire du commerce et le besoin de statistiques.
À Luxembourg-ville, on a certes renforcé le volet animation, mais il n'y a toujours aucune promotion du centre ville au delà des frontières pour faire connaître nos points forts.
L'étude concluait qu'il y a trop de boutiques de luxe à Luxembourg-ville alors que les produits moyen de gamme manquaient, contrairement à Trèves, par exemple.
Ce n'est plus vrai. Au centre ville, on a maintenant des enseignes comme Zara ou Springfield. Et puis nous avons les boutiques à côté. Dans le discount, il y a aussi eu une évolution. On a maintenant les JBC et autres Marka. Le client n'a plus besoin de franchir la frontière pour faire ses courses.
Je sais qu'on se plaint des clients qui se déplacent à Trèves. Mais je constate que l'inverse est vrai aussi. Je croise de manière régulière des connaissances allemandes de la Grande Région qui viennent faire leurs courses au Luxembourg. Ils me disent que le choix qu'ils trouvent au centre ville n'existe nul part dans la Grande Région, même pas à Sarrebruck.
Notre faiblesse, de ne pas avoir un Karstadt par exemple, est aussi une force, alors que les rues commerciales dans les villes ressemblent de plus en plus les unes aux autres. Jouons cette carte de la différence et du haut de gamme.
Mais force est de constater qu'il n'y a aucune promotion active de ces atouts, à la différence de Metz, par exemple. Ce serait le rôle du City Manager proposé par l'étude de Deloitte. Le gouvernement a maintenant prévu un budget pour financer de telles activités, si la ville et le commerce y participent chacun pour un tiers. Or depuis trois ans, cet argent n'est pas utilisé, à part pour Art on Cows.
Force est de constater qu'il n'y aucun intérêt au Luxembourg pour les idées innovatrices qu'on peut entendre sur les congrès en la matière. À Vienne, c'était la Chambre patronale du commerce et de l'artisanat qui était le moteur d'une participation des commerces à la promotion du centre ville. C'est entre-temps un grand succès. Au Luxembourg, on se plaint à la Chambre de commerce sur les lenteurs des autres. Mais elle aussi a un budget. Qu'on fasse nous mêmes le premier pas, par exemple en réalisant une étude sur les surfaces commerciales sur base du cadastre.
Pourquoi cela n'avance-t-il pas ?
Tout le monde attend que quelqu'un d'autre prenne les devants. Mais il ne faut pas s'attendre que le ministère joue ce rôle de moteur.
Dans un récent article de presse, on a pu lire que Jean-Claude Backes, le président de l'Union commerciale de la Ville de Luxembourg, estime qu'un City Manager était superflu. Si même l'Union commerciale ne veut pas avancer, que voulez vous qu'on fasse ? J'ai fait des propositions. Je ne peux pas faire plus si les concernés ne s'y intéressent pas.
L'étude de Deloitte a mis en doute la représentativité de l'Union commerciale...
Ce problème n'est pas spécifique au Luxembourg. Mais c'est en grande partie fait maison. Quand deux-tiers des concernés ne parlent pas la langue, on ne peut pas systématiquement organiser ses réunions en luxembourgeois. C'est une difficulté particulière du Luxembourg. Puis il y a aussi le problème des filiales de groupes étrangers dont le degré d'autonomie varie fortement. Mais à Leipzig, par exemple, on a vu qu'aussi des représentants de grandes chaînes peuvent être le moteur dans une union commerciale.
À Esch/Alzette, on a l'impression qu'il y a moins de résistances.
C'est exact. Il y a un fort engagement du côté de l'administration communale. On a organisé un séminaire sur la question du City Management. Ça continue d'avancer et il y a une véritable prise de conscience du potentiel. Il est vrai aussi qu'Esch est davantage sous pression que ne l'est Luxembourg-ville. Je suis convaincu que ces projets aboutiront à quelque chose d'intéressant.
Vous êtes connu comme peut-être le porte parole le plus visionnaire du commerce luxembourgeois. Mais quand on regarde vos propres commerces, notamment Clement, ils ne sont plus aussi présents qu'ils ne l'étaient. Y a-t-il des commerces qui sont hors de portée de nos jours pour un groupe luxembourgeois ?
Oui, il y a des domaines dans lesquels un petit ne peut plus exister. Un tiers des commerces qui existent aujourd'hui n'ont probablement pas de chance de survivre.
Ce qui a surtout changé, c'est la vitesse avec laquelle l'environnement du commerce évolue. Quand j'ai commencé avec Clement à Dommeldange, c'était notre premier magasin de bricolage en libre service. Le jour où on a ouvert les portes, nos 1 200 m2 étaient déjà trop petits. Pour concurrencer avec les hypermarchés, on n'avait pas la place. On s'est donc concentré sur une clientèle de proximité avec en tout cinq magasins. Mais au moment où nous avions mis en place cette stratégie, le marché a de nouveau tourné avec l'ouverture de Hornbach. Parfois, il faut aussi accepter qu'arrêter un magasin est la meilleure alternative. Depuis que je vois derrière les coulisses d'un grand groupe, Hela, mes partenaires à Bettembourg, je constate qu'il y existe des compétences et des outils d'une toute autre dimension qu'un petit groupe ne peut les avoir. Un entrepreneur doit investir, mais parfois il doit aussi pouvoir désinvestir.