L’exclusion Emmanuel Faber de la tête de Danone symbolique de la difficile
cohabitation entre fonds spéculatifs et valeurs sociales ou durables

Potion amère pour Danone

d'Lëtzebuerger Land vom 02.04.2021

Le 24 novembre 2020 le géant français de l’agro-alimentaire Danone a annoncé un vaste plan de restructuration nommé Local First. Il se traduisait par quelque 2 000 licenciements dans le monde (sur un total de près de 105 000 salariés). L’annonce a aussitôt fait grimper le cours de son action de six pour cent. Assez banal dans le fonctionnement du capitalisme mondialisé. Sauf que, en dehors des marchés financiers, la nouvelle a fait l’effet d’une douche froide. Pour les salariés en premier lieu, mais aussi pour certains clients et médias, dont Danone et son PDG étaient devenus les « chouchous ». En cause, la forte orientation ESG (écologique, sociétale et de gouvernance) donnée au groupe depuis l’arrivée aux manettes d’Emmanuel Faber comme directeur général en 2014. En réalité, le nouveau venu n’a fait que conforter la stratégie de son prédécesseur Frank Riboud, fils du fondateur, marquée dès 2007 par un recentrage sur la santé, avec la cession de la branche biscuits elle-même précédée à la fin des années 90 par la vente des activités de brasserie et de confiserie. Riboud avait aussi lancé en juin 2009 le fonds Danone pour l’écosystème.

Au moment où Emmanuel Faber est devenu PDG en 2017, Danone a adopté le slogan « One Planet, One Health ». En 2019, le groupe a obtenu la certification B Corp pour environ un tiers de son activité : abréviation de Benefit Corporation, elle est octroyée aux sociétés commerciales à but lucratif reconnues pour avoir des effets bénéfiques sur leur environnement, tout en étant rentable. Cerise sur le gâteau, Danone a été en juin 2020 la première entreprise française à adopter le statut « d’entreprise à mission ». Issu d’une loi votée en 2019, le statut prévoit que l’entreprise se dote d’une « raison d’être », affirmant son engagement dans la poursuite d’objectifs non exclusivement centrés sur la performance économique et financière et répondant aux grands défis sociétaux (mobilité durable, transition alimentaire, énergie propre, etc.). Ce statut a reçu l’agrément de 99 pour cent des actionnaires lors de l’assemblée générale ! De quoi considérer que, décidément, Danone n’était pas une entreprise comme une autre. Las, cinq mois plus tard, le plan Local First donnait l’impression que la société était revenue aux pratiques les plus classiques du capitalisme, au grand dam des syndicats qui avaient jusque-là soutenu Emmanuel Faber, louant sa stratégie et son comportement vertueux : il a renoncé dès 2019 à sa retraite chapeau et lancé un vaste programme de distribution d’actions aux salariés (qui ne détiennent cependant que 1,5 pour cent du capital).

Le plan a été qualifié de crucial pour la survie de l’entreprise dont les résultats financiers n’ont pas été à la hauteur des espérances. Entre 2017, année du nouveau slogan et des pleins pouvoirs de Faber et 2019, dernière année d’activité normale avant la pandémie, le chiffre d’affaires a augmenté de 1,9 pour cent seulement. Quant à l’action, son cours a progressé de 3,5 pour cent entre sa prise de fonctions en octobre 2014 et l’annonce du plan Local First, quand celle de Nestlé a grimpé de 48,7 pour cent sur la même période et celle d’Unilever de 67 pour cent ! Les performances médiocres de Danone ont apporté de l’eau au moulin de ceux qui pensent que les préoccupations ESG, pétries de bons sentiments, ne font pas bon ménage avec le fonctionnement du capitalisme, tourné vers la shareholder value, selon le principe théorisé il y a cinquante ans par Milton Friedman, prix Nobel d’économie 1976, dans un article célèbre (« The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits », New York Times, 13 septembre 1970) fixant la recherche du profit comme seule mission de l’entreprise. L’introduction de ces critères, très pertinents sous l’angle marketing, car ils répondent à une réelle attente des consommateurs, génèrerait des coûts supplémentaires et affecterait négativement les profits. De fait le résultat net de Danone a baissé de 21 pour cent de 2017 à 2019. Ces résultats financiers sont-ils la cause de la mise en place du plan Local First en novembre 2020, et in fine du débarquement brutal d’Emmanuel Faber à la mi-mars 2021 ?

L’intéressé l’a reconnu à demi-mot, avouant « avoir un devoir d’utopie en tant que dirigeant, mais aussi un devoir absolu de pragmatisme, et c’est l’équilibre entre les deux qu’il faut trouver ». Début 2021, il mettait en cause les fonds activistes à un moment où, pourtant, l’action s’était redressée (de seize pour cent entre fin novembre et mi-mars) et où les chiffres pour 2020 montraient une grande résilience en termes d’activité (le chiffre d’affaires n’a baissé que de 6,6 pour cent malgré la pandémie, contre neuf pour cent pour Nestlé et seulement de 1,5 pour cent à données comparables) et même de rentabilité (le bénéfice net en valeur et en pourcentage du chiffre d’affaires est supérieur à ses niveaux de 2014-2017 et comparable aux valeurs 2018). En fait, Emmanuel Faber semble avoir été moins victime de sa stratégie et de ses résultats que de son comportement en tant que PDG. Local First était la troisième réorganisation en quatre années, lesquelles ont été marquées par une vague de démissions sans précédent dont celle de la numéro deux du groupe Cécile Cabanis en octobre 2020. Il est significatif que les administrateurs qui ont voté pour son départ sont principalement ceux qui le soutenaient depuis l’origine. Emmanuel Faber était soucieux de peaufiner son image par des discours sur la réinvention du capitalisme. Ainsi en juin 2020, il a félicité les actionnaires venant de voter le statut d’entreprise à mission en déclarant : « Vous avez déboulonné la statue de Milton Friedman ». En août 2019, lors du G7 de Biarritz il avait, à la demande d’Emmanuel Macron, accepté de monter le B4IG (Business for Inclusive Growth), une coalition d’entreprises internationales en faveur de la croissance inclusive. Certains de ses détracteurs prétendaient qu’il confondait Danone avec une ONG. « Quel dommage qu’il n’ait pas su se passionner pour la vente de ses produits », déclarait cruellement l’auteur du classement annuel de l’image des patrons français dans Challenges du 18 mars. Ses mésaventures ne remettent pas en cause la pertinence de l’engagement des entreprises en faveur de la responsabilité sociale et du développement durable. Néanmoins, elles montrent que ce type de stratégie ne peut vraiment être mis en place qu’en s’appuyant sur un actionnariat concentré, fort et stable, qui n’a jamais été celui de Danone, et une gouvernance partagée qui n’a jamais été son fort..

Fonds activistes

Fin 2020 les fonds britannique Bluebell Capital et ses homologues américains, Causeway Capital et Artisan Partners, ont profité de l’extrême dispersion de l’actionnariat de Danone (le principal actionnaire, Massachusetts Financial Services, ne détient que 7,4 pour cent des titres) pour faire leur entrée dans le capital de Danone avec un ticket modeste (environ trois pour cent du capital pour Artisan) mais suffisant pour réclamer un changement de stratégie et de gouvernance. Selon une étude parue en juillet 2020, les fonds spéculatifs sont notoirement opposés à la responsabilité sociale des entreprises, car ils interprètent leurs engagements en la matière comme des dépenses inutiles qui se font au détriment d’une maximisation des bénéfices pour les actionnaires. Une entreprise cotée empruntant le chemin de la RSE aurait deux fois plus de chance d’être ciblée. Selon le magazine économique Challenges, les trois fonds directement mis en cause par Emmanuel Faber comme facteurs de la déstabilisation de Danone, ont indiqué que l’engagement environnemental et social du groupe n’était pas en cause dans leur action, mais qu’ils ont attaqué Danone sur le G de gouvernance après avoir notamment constaté « les dissensions au sein du conseil d’administration » qui s’étaient aggravées avec la présentation du plan Local First. Lequel va dans le sens qu’ils souhaitent en « accélérant la création de valeur en faveur des actionnaires », promesse réitérée par Gilles Schnepp, successeur de Faber à la présidence du groupe.

Décalage

Les commentateurs ont été nombreux à souligner le décalage entre l’image écolo-sociale de patron cool qu’Emmanuel Faber aimait donner de lui-même (il ne porte presque jamais de cravate) et son comportement cassant et autoritaire de PDG. Mais pratiquement aucun n’a rappelé que chez Danone l’exemple vient de loin. Du fondateur lui-même en fait. Antoine Riboud (1918-2002) a transformé une modeste entreprise de verrerie du nom de BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel) en géant mondial de l’agro-alimentaire en rachetant Gervais-Danone en 1973. Grand bourgeois catholique lyonnais, il avait aussi la fibre sociale propre à son milieu d’origine et, l’année précédente il bouscula quelque peu ses pairs en prononçant à Marseille devant un parterre de 1 800 patrons largement hostiles un célèbre discours les exhortant à poursuivre un « double objectif économique et social » (25 octobre 1972). Le journal Le Monde écrivit alors que « M. Riboud est apparu le plus ouvert des patrons de France, mais en marge de tous les autres ».

Cette réputation de « patron social » ne l’a jamais lâché, mais elle n’était guère en harmonie avec sa façon de diriger : Antoine Riboud ne lâcha les rênes de l’entreprise qu’à l’âge de 78 ans, en 1996, sous l’effet « d’affectueuses pressions » de ses amis. Surtout il s’arrangea grâce à ses puissants appuis et réseaux d’influence, et alors qu’il ne détenait que moins de deux pour cent du capital, pour faire désigner comme successeur son propre fils Franck, alors âgé de quarante ans. Bel exemple de népotisme à la française, qui fut peu apprécié en interne comme en externe, car les candidatures qualifiées ne manquaient pas. Franck Riboud a assuré la fonction de PDG pendant près de vingt ans, jusqu’en 2014, passant à ce moment le flambeau de DG à Emmanuel Faber, mais restant président du CA jusqu’en 2017, date à laquelle il est devenu président d’honneur et administrateur. La présence de son successeur au G7 de Biarritz en août 2019 l’avait irrité au point de déclarer qu’ « il ferait mieux de s’occuper de la rentabilité de Danone ». Il a fini par voter pour son départ le 14 mars dernier.

Georges Canto
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